那么，您已经有了 20 页的开源战略文档。接下来呢？

您手头有一份厚厚的开源战略文档，感觉非常好。让跨职能团队在执行该战略上保持一致，您就取得了重大成功。
只有一个问题：如何做？

答案是在与这些团队的第一次会议之前就为获得支持做好准备。您将与每位利益相关者会面，并撰写一份简单的一页纸章程，明确定义您团队的职责。然后，您将引入一种迭代的、基于结果的方法，并以尽可能简单的指南、清晰的沟通以及每个团队都熟悉的 目标与关键结果 (OKR) 结构为后盾。

在各团队之间分享团队章程后，您就可以开始流程中的下一个关键步骤了。您将召集团队共同制定跨团队对齐的关键结果 (KR)，每个团队都清楚地知道他们根据各自的章程拥有哪一部分。

关于完美主义的题外话

我不得不指出这个常见的困境。一些组织会花费数小时完善其新战略文档中的每个词，以便在各部门之间协调开源和业务目标——同时跳过使这些努力真正成功的仔细倾听和适应性执行。

作为一名参与过许多此类文档的人，我的建议是：真正激励团队围绕开源的（惊人）机会团结起来，永远不会因为战略文档的页数、完美的措辞或事无巨细而发生（尽管如果计算机没有为您完成那部分工作……可能存在更大的问题）。虽然这 20 页可能很精彩，但在团队层面重要的是可理解的目标，例如简单的一页纸章程可以提供的目标。这些目标为创建与章程对齐的 KR 奠定了基础，并且不会导致团队承担超出其应承担的责任。

从坚实的基础开始

在新开源战略的规划阶段初期，与企业中的每一位利益相关者沟通、提问以及从一开始就建立信任和信誉具有巨大的价值。

例如，对于我最近起草的一份章程，我首先会见了 30 多位利益相关者，并向他们询问了关于他们开源经验、他们目前的工作方式、他们的期望以及他们将如何定义该计划的成功的所有相同问题。这些对话也是澄清误解的机会：有些人认为我们会立即执行重大收购并引入 OSPO（实际上我们设想采取非常慎重的婴儿学步）。是的，会议很多，但能够从一开始就与利益相关者沟通、赢得支持并围绕他们的需求塑造章程目标，为发展奠定了坚如磐石的基础。

战略执行

现在您已经准备好 20 页的开源战略文档，以下是您需要让营销、工程、产品和其他团队达成一致的第一次会议上发生的事情：会议的第一部分被首次阅读该文档的人员占用。

如果每个团队都奉行自己不一致的做法，接下来可能会一片混乱。但是！不会的，因为您已准备好明确定义的章程和利益相关者的支持。我建议编写一份包含大约三个顶级目标的章程。然后在与所有必须对齐的团队的会议上，定义每个团队负责的 KR，确保它们串联在一起以实现这些顶级目标。关注清晰、简洁和简明扼要。然后，每月再次开会，让每个团队汇报进展情况，并进行迭代调整，以提高团队追求章程主要目标的能力。

需要明确的是，目标必须足够高层次，以便每个团队都能认识到自己在实现目标中的作用，并且每个团队都拥有各自的 KR。KR 应使用其团队已经熟悉的相同指标——营销人员使用营销指标，工程师使用工程指标，依此类推——领导者可以轻松地将其插入到他们的管理链和团队实践中。

虽然让通常不在同一房间的孤立利益相关者朝着同一个方向努力始终是一项艰巨的任务，但我已经看到这种方法将原本孤立的团队聚集在一起，并围绕开源计划快速而持久地协调努力。

事情出错的地方

我将分享一些关于开源战略协调计划可能遇到障碍的警告。当未参与循环的团队必须突然承担该计划的一部分时，关键需求可能会被忽略。如果他们没有被邀请参加最初的会议，并且不了解他们角色的重要性，那么可能值得特别努力让他们加入并尽快上手。

与分布在全球各地的团队保持一致的运营是另一个关键挑战。即使跨越时区、语言和文化，建立一份明确需求和期望的章程也将带来回报。

开源团队应向专注于开源的人员汇报

最后，开源团队必须向了解其目标和动机的专注于开源的经理汇报。例如，在工程团队中，混合了开源和专有产品特定人员，产品不可避免地成为优先事项，开源工作人员被借调去做产品工作。如果没有强大的开源领导，开源工作人员会发现自己试图证明他们所做工作的价值，这并不有趣。

这说明了组织内部更大的观点：开源不能在真空中蓬勃发展。通过引入和维护章程作为一份活文档，让每个团队都知道自己的角色和期望，组织可以展示与开源本身的力量相同的无缝战略协作。

本文是我们关于实用开源 (POSI) 计划系列的一部分。POSI 旨在促进关于与开源进行业务往来和为开源服务的讨论。2024 年版包括 OpenSource.net 上的博客文章和 10 月份在 All Things Open 上的小组讨论。更多详细信息以及如何投稿，请访问 POSI 2024 页面。